Un modèle d’entreprise digitale

Il s’agit vraiment de changement – et la technologie n’est qu’une partie de cette modification. Avant le Web, les entreprises fonctionnaient principalement dans un monde physique réel de localisation, de nos jours, tous les secteurs se tournent vers un monde d’espace électronique. Chaque organisation devrait analyser la façon dont elle passera d’un endroit à l’autre et engagera ses clients par voie électronique. Cela peut nécessiter de nouveaux types de capacités, de ressources et de capacités. En fin de compte, vous demandez maintenant non pas « De quel type de technologies pouvons-nous avoir besoin ? », mais « Qu’est-ce qui rend notre entreprise excellente et comment pouvons-nous utiliser l’électronique pour l’améliorer ? » Vous avez découvert que la perturbation numérique est disponible dans 3 les types. Veuillez les décrire. Le premier type de perturbation se produit lorsqu’un nouvel entrant – généralement une start-up comme Uber ou Airbnb – entre dans un espace de marché actuel et propose une nouvelle proposition de valeur passionnante. Dans le domaine financier, par exemple, nous voyons des start-up fintech s’attaquer à des aspects spécifiques des bénéfices des grandes banques. En ce moment, ils s’attaquent vraiment aux prêts financiers, qui sont particulièrement lucratifs pour les banques. Le deuxième type d’interruption provient d’un concurrent traditionnel de votre entreprise, mais cette entreprise modifie sa structure commerciale pour devenir un concurrent beaucoup plus redoutable. Par exemple, Nordstrom est passé d’un grand magasin conventionnel à une belle entreprise omnicanal, mélangeant le meilleur de l’emplacement (tangible, dépendant de l’article, axé sur le consommateur) et de l’espace (immatériel, dépendant du service et orienté vers l’expérience du consommateur ). Les activités bancaires, d’assurance, de vente au détail et d’énergie ont du mal à trouver ce mélange idéal de lieu et d’espace. Le troisième type de perturbation consiste à traverser les frontières de l’industrie. C’est ce qui se passe lorsque les challengers viennent de complètement à l’extérieur de votre industrie. Ce type d’interruption est de loin le plus difficile à prévoir. Par exemple, pensez au consortium d’Amazon. com, JPMorgan Run after et Berkshire Hathaway qui réfléchit à ce qu’il peut réellement faire dans le domaine des soins de santé. Ce ne sont pas des entreprises de soins de santé, mais ensemble, elles ont des capacités assez solides et elles pensent qu’elles pourraient tout simplement faire quelque chose pour améliorer les soins de santé aux États-Unis. Les gens ont été vraiment surpris une fois qu’ils ont déclaré les choses sur lesquelles ils allaient se concentrer. Nos études ont montré que la numérisation incite les entreprises à modifier leurs modèles d’entreprise selon deux dimensions clés. D’abord, ils s’orientent vers une bien meilleure connaissance des clients, de leurs besoins et des événements de leur vie. Il ne s’agit plus seulement de données démographiques ou de contexte d’achat, mais plutôt de quelles sont leurs motivations pour acheter et quels types de problèmes essaient-ils de résoudre ? La deuxième mesure clé consiste à passer d’une orientation de séquence de valeurs contrôlées à une orientation de réseau, ou peut-être un réseau de partenariats. Cela implique de reconnaître que vous ne serez peut-être pas en mesure de fournir tout ce dont vos clients ont besoin et que vous pouvez ajouter de la valeur en vous associant à d’autres personnes qui peuvent fournir des solutions d’assistance. Ce sont les deux dimensions importantes de la « création de l’entreprise de nouvelle génération » – et lorsque vous les placez l’une avec l’autre dans une matrice standard deux par deux, vous obtenez quatre conceptions d’entreprise. Veuillez expliquer ces quatre conceptions commerciales. Le premier est certainement le fournisseur, et il peut s’agir d’un modèle commercial conventionnel dans lequel un producteur vend via d’autres entreprises. Par exemple, les téléviseurs fabriqués par des fournisseurs comme Sony et LG, qui sont commercialisés via un détaillant comme Very best Purchase ; ou des entreprises qui commercialisent des assurances via des courtiers impartiaux (par exemple Chubb Team). Les entreprises de ce quadrant ont, au mieux, une connaissance partielle de leur consommateur final et fonctionnent généralement dans la chaîne de valeur d’une autre entreprise souvent plus puissante. Ce modèle ne risque pas de disparaître, mais à mesure que les entreprises continuent de se numériser, les fournisseurs perdront probablement plus de pouvoir et seront contraints de baisser constamment leurs prix, accélérant peut-être la consolidation des entreprises. Le second est certainement l’Omni-Channel. Ce sont des entreprises qui offrent aux clients un accès à leurs produits à travers plusieurs stations, telles que des canaux physiques et numériques, offrant un plus grand choix et une expérience fluide. D’excellentes entreprises omnicanales comme Walmart et les grandes institutions bancaires contrôlent une chaîne de valeur intégrée qui propose des rencontres de consommateurs multi-produits et multicanaux pour faire face aux événements de la vie. La tâche de ces entreprises serait de se déplacer davantage dans l’axe vertical de la DBM, en travaillant sur une connaissance accrue des clients et de leurs objectifs et des occasions de style de vie. Le 3ème modèle est le Modular Producer. Ce sont des entreprises qui fournissent des produits ou des services « plug-and-play » qui peuvent s’adapter à n’importe quel nombre d’écosystèmes. Pour survivre, ils doivent être parmi les meilleurs producteurs de leur exercice principal. Par exemple, PayPal peut fonctionner dans pratiquement n’importe quel écosystème, car il est « indépendant du matériel », compatible avec les téléphones portables et dépendant de la plate-forme. Bien qu’il puisse y avoir de nombreux fournisseurs modulaires au sein d’une industrie, seuls les trois ou quatre meilleurs réalisent généralement des bénéfices substantiels, tandis que les autres ont des difficultés, car il s’agit en fin de compte d’une entreprise de produits. Enfin, il y a les Ecosystem Drivers, qui créent un écosystème numérique – un réseau synchronisé d’entreprises, d’appareils et de clients qui crée de la valeur pour de nombreux participants. Cette conception a un développement des revenus plus élevé et des marges bénéficiaires nettes par rapport aux autres, plutôt que de façon surprenante, c’est le modèle commercial le plus difficile à réaliser. Les écosystèmes sont particulièrement puissants dans les magasins de détail (par exemple Amazon), mais les soins de santé (par exemple Aetna), le plaisir sur Internet (par exemple Netflix) et l’administration de patrimoine (par exemple Fidelity) ont tous des entreprises éco-automobilistes efficaces. À l’avenir, les clients de tous types apprécieront de plus en plus l’efficacité du moteur de l’écosystème numérique incontournable pour mener des transactions dans tous les domaines.